J. Ignacio Salmerón, jefe del Servicio de Maxilofacial del Gregorio Marañón: “Es el momento de hacer reformas estructurales que permitan atraer a nuevos profesionales”

El doctor José Ignacio Salmerón estaba predestinado a ser medico desde niño porque en su casa de Granada estaba la consulta de su padre donde cada día, a la vuelta del colegio, veía entrar y salir a pacientes. Nunca ha querido ser otra cosa que médico. Tenía claro que debía de ayudar a los enfermos, en un proceso donde es imprescindible vocación humanitaria de entrega y ayuda a los demás.

No ha sido un camino fácil hasta llegar a jefe de servicio maxilofacial del Gregorio Marañón en Madrid, uno de los hospitales de referencia de la sanidad española. Ha convivido con el dolor por sus problemas físicos, que nunca le han impedido hacer con excelencia su trabajo. Predica con el ejemplo y sus pacientes le adoran. Forma médicos desde la excelencia y ayuda a todo el que lo necesita. Su trabajo lo han valorado sus compañeros situándole en la élite de la profesión donde ejerce con humildad, cercanía y conocimiento.

¿Qué significa para usted estar considerado como uno de los cien mejores médicos de España, liderando su especialidad de maxilofacial?

Es un bonito reconocimiento porque, además, este ranking de los mejores se ha hecho con encuestas a profesionales, y ser reconocido por tus propios compañeros como especialista que lidera la cirugía maxilofacial en España siempre es una alegría y recompensa todos tus esfuerzos por mejorar la vida de los pacientes.

Hoy, para ser reconocido se miden los resultados en salud. ¿Cuáles son los suyos?

Nuestros resultados, si nos atenemos a los indicadores que nos manda la consejería de salud de la Comunidad de Madrid, son muy buenos, porque si los comparamos con otros servicios de nuestra especialidad de la propia comunidad, donde están en el top cuatro hospitales públicos y privados en España, entre ellos el mío, el Gregorio Marañón, tener dentro de estos hospitales unos indicadores tan buenos significa que la gestión también es muy buena. Estamos ahora en una demora media en las listas de espera de 37 días para operar a un paciente, estamos con el mayor rendimiento quirúrgico de los servicios de cirugía maxilofacial de Madrid, y todo dentro de la jornada ordinaria, sin recurrir a jornadas extraordinarias. Tenemos unos resultados muy buenos en el peso medio, es decir, que la complejidad de nuestras actividades sea de un nivel alto, y así vamos sumando con magníficos indicadores.

Si miramos más allá de los indicadores de gestión, si analizamos la formación de los médicos residentes, son altamente requeridos al terminar la especialidad por otros hospitales.

Fuera de los números y los indicadores existe en nuestro servicio una alta implicación con nuestros pacientes y el nivel de complejidad, técnicas y exactitud de nuestra cirugía gracias a planificaciones virtuales, escáneres intraoperatorios, prótesis a medida, cirugía 3D y un largo etcétera, que lo convierten en un Servicio destacado

Una vez formados los residentes ¿se les van porque no pueden contratarlos?

Se nos van, y lo digo con pesar, porque son muy buenos, están muy bien formados y no tenemos la opción de contratarlos. Se dice que tenemos que atraer el talento pero, en este caso, parece que expulsamos el talento porque no existe la posibilidad de poder contratarlos y son contratados, y recibidos con los brazos abiertos, en otros hospitales públicos y en la sanidad privada.

Sinceramente, es el momento de hacer reformas estructurales que permitan atraer a los profesionales sanitarios.

Habla usted de resultados comparados con otros hospitales. Si la comparación se hace con otros servicios de su propio hospital ¿cómo se percibe su servicio?

Pues con respecto a los servicios quirúrgicos, nuestro servicio en cumplimento de los objetivos que nos marca la gerencia y la dirección del hospital, ha sido superior al 93%. Es el servicio con mayor cumplimento de objetivos, y no olvidemos que el nivel de los servicios quirúrgicos, y de todos en general, es impresionante. Tenemos grandes servicios quirúrgicos que lideran sus especialidades.

¿Qué necesitaría usted para mejorar su servicio y sus resultados?

No creo que necesite nada diferente al de otros jefes de Servicio. Siempre queremos más, porque nuestro objetivo, la esencia de nuestro trabajo, es curar a los enfermos que llegan a nuestro hospital. Me encantaría poder contar, por ejemplo, con más espacios para nuestras consultas para atender a nuestros pacientes. Algunos por la complejidad de las cirugías requieren curas muy delicadas, muy especiales que no se pueden hacer en un centro ambulatorio. Me encantaría tener más profesiones.

La actividad que hacemos es muy compleja con médicos y enfermeras muy generosos y comprometidos. Gracias al hospital y al equipo estamos liderando a nivel nacional y a nivel mundial muchos aspectos como las nuevas tecnologías, la fabricación y producción en 3D y la reconstrucción en el campo de la oncología. Somos el único hospital en España que, de una forma integral dentro del Hospital, a los pacientes que operamos de resecciones maxilofaciales oncológicas, con resección de partes blandas y óseas maxilares, les ponemos implantes y rehabilitamos su función masticatoria y fonatoria además de su estética con prótesis. Hacemos muchas actividades, pero en ocasiones sin los recursos necesarios.

Cuando usted se presentó a la convocatoria de jefe de servicio ¿tuvo que presentar un proyecto. ¿Lo ha cumplido?

Lo he cumplido y superado con la implicación de los médicos de mi servicio. He mandado una memoria a nuestra gerente donde se puede ver la transformación desde que me hice cargo del servicio hasta la fecha de hoy. Los datos se pueden repasar, la misión de un jefe de Servicio cuando empieza es mejorar lo previo, y partíamos de un buen servicio que era una referencia. El incremento de actividad ha sido muy significativo. Hemos aumentado el número de cirugías, la complejidad de los pacientes, los indicadores de estancia media han bajado, los indicadores de demora para operar a un paciente han bajado, hemos hecho dos proyectos de humanización para nuestros pacientes en el terreno de la oncología, hemos creado un grupo de investigación propio dentro del hospital con un aumento muy significativo de la producción científica en revistas con alto índice de impacto y, por último, la formación de los residentes es una formación de alta calidad. Superamos en cada uno de los parámetros la media de los Residentes en cuanto a la autoevaluación que realizan. Se podría decir que la gestión en estos años ha sido como dar la vuelta a un calcetín. Y ha salido bien.

Se habla de la falta de profesionales, de especialistas y todo el mundo mira hacia las jubilaciones. ¿Cuándo cree que se debe de jubilar un profesional con una experiencia como la suya en cualquier especialidad y hospital de España? 

Yo siempre he dicho que hay que saber llegar, estar e irse. Y también debe de haber un momento en el que se debe de marcar el cese de la actividad, porque con el paso de los años hay profesionales que están a un nivel todavía óptimo, pero también es verdad que hay profesionales que, por la edad, su rendimiento y su capacidad no es la misma. Hay que poner un límite. En nuestro hospital, hasta este año, no lo había y teníamos profesionales que seguían con 78 años trabajando. El límite que marca la universidad, por ejemplo, son los 70 años y es el que se aplica actualmente para todos los profesionales en la comunidad de Madrid, y me parece un límite razonable. Puedes alcanzar esos 70 años o jubilarte antes, pero lo que es cierto es que cuando hay un profesional que ha tenido una alta implicación en el hospital, que su gestión es impecable y que sus números y sus indicadores son muy buenos también, hay que dejarle el espacio para que elija el momento en el que debe retirarse después de ultimar sus proyectos.

 

---