Los que hacen que funcione la sanidad

En sanidad se convive con la incertidumbre. Mientras un equipo toma una decisión clínica difícil, otro intenta encontrar una cama, cubrir una guardia, resolver una avería o evitar que un problema afecte a un paciente. Todo sucede a la vez y todo tiene que seguir funcionando. Esa parte de la sanidad apenas se ve cuando las cosas van bien y adquiere demasiado protagonismo cuando algo falla.

Dirigir no es administrar desde un despacho. Es trabajar con profesionales extraordinarios, con criterio, carácter y egos importantes. Es escuchar a quien necesita más personal, reclama una inversión o está convencido de que su problema no puede esperar. Muchas veces todos tienen razón y dirigir obliga a decidir qué va primero y qué puede esperar.

Hay que convencer sin imponer, negociar sin perder autoridad y seguir trabajando con la misma persona a quien se ha dicho que no, sabiendo que una lista de espera es alguien contando los días, una vacante puede dejar a un equipo exhausto y detrás de cada decisión sanitaria hay personas. También ahí se juega la humanización.

Mientras todo esto ocurre, la sanidad cambia. El envejecimiento, la cronicidad, la falta de profesionales, las nuevas terapias y la inteligencia artificial obligan a transformar organizaciones que no pueden detenerse. Y sin esperarlo aparece una crisis y todo lo aprendido se pone a prueba.

Lo vivimos durante el COVID. Hubo que multiplicar camas, reorganizar profesionales, improvisar circuitos, garantizar material y decidir con información incompleta. Un incendio, un apagón, un ciberataque o una llegada masiva de pacientes exigen serenidad, equipos sólidos y capacidad para decidir cuando desaparece la normalidad.

En medio de todo aparece el gerente y su equipo. Un buen gerente no necesita personas que le den la razón, sino un equipo directivo fuerte, con criterio, capaz de discutirle, complementar lo que no sabe y convertir decisiones en realidad. La calidad de quien dirige también se reconoce en quienes tiene a su lado.

La política forma parte inevitable de esa responsabilidad. Los gerentes son nombrados para desarrollar una línea sanitaria y necesitan confianza y afinidad con quien gobierna. Es lógico que cambien los equipos. Lo que no debería ocurrir es que un cese se convierta en una descalificación profesional. Hay excelentes gestores que dejan un puesto después de demostrar su valía. Perder la confianza para un cargo no significa perder el reconocimiento profesional. Lo acabamos de ver y volverá a ocurrir.

He tenido la suerte de conocer y trabajar con grandes gestores en toda España, en responsabilidades muy distintas, y valoro especialmente la amistad que mantengo con muchos de ellos. Mención aparte es Manolo Molina, de quien más he aprendido sobre gestión sanitaria.

Trabajamos mano a mano durante años y muchas de las cosas que admiro en un buen gestor se las vi hacer antes a él. Le vi afrontar problemas difíciles sin hacerlos más difíciles, manejar tensiones y egos sin imponerse y encontrar una manera positiva de avanzar. La política no siempre fue igual de generosa con Manolo que Manolo con la sanidad, pero nunca le vi perder el saber estar ni la lealtad hacia quienes trabajaban a su lado. A mí me cuidó, me enseñó y supo agradecer. Como yo, muchos han aprendido de él sin que necesitara ejercer de maestro. Solo seguimos sin aprender su relación con el reloj. Hace años sostengo que existe el meridiano Molina y que siempre llega puntual, aunque sea a su propia hora.

La sanidad que viene necesitará grandes clínicos, pero también grandes directivos. Reconocer su trabajo, darles margen para gestionar y valorar su capacidad para dirigir también son importantes para construir una sanidad mejor.

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