José Soto Bonel, Sedisa: gestionar una huelga continuada supone un reto muy complejo y genera una situación “difícilmente sostenible”

La huelga médica convocada tras la firma del Estatuto Marco entre el Ministerio de Sanidad y los sindicatos del ámbito sanitario vuelve a tensionar un sistema ya presionado por listas de espera y falta de profesionales. Para José Soto Bonel, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), se trata de “un elemento extraño” por su escasa frecuencia en los últimos años y por su impacto directo sobre la actividad asistencial diaria.

“Si no tenemos presencia de nuestros principales actores sanitarios, que son los médicos, en nuestras consultas, en nuestros quirófanos, en nuestras plantas de hospitalización, tenemos una situación de tensión importante”, subraya. En este contexto, advierte de la complejidad organizativa de sostener paros repetidos: “Gestionar una huelga continuada, como se anuncia, se ve como un poco insostenible”.

Servicios mínimos y reprogramaciones

Soto Bonel recuerda que, desde el punto de vista de la gestión, hay medidas ineludibles como los servicios mínimos, una obligación legal que en la práctica suele pactarse en los centros, aunque no esté exenta de fricciones. “Se discuten también en los hospitales… pero generalmente se alcanzan acuerdos”, explica. Aun así, insiste en que los servicios mínimos no pueden mantener la actividad ordinaria: “No pueden hacer lo mismo que si no hubiera huelga”.

El resultado, señala, es la necesidad de priorizar la atención urgente y reordenar la actividad programada. “La reprogramación de consultas e incluso de quirófanos programados es importante en este tipo de huelgas”, afirma, al tiempo que reconoce la dificultad de compensar con plantillas parciales: “Si no se cuenta con toda la plantilla, no puede hacer lo mismo media plantilla… que una plantilla total”.

Aunque Sedisa no participa en la negociación —“no es una huelga contra los directivos” sino contra condiciones de trabajo—, Soto Bonel expresa el deseo de que el conflicto se encauce cuanto antes. “Ojalá fuese una huelga todo lo motivada que puede ser, pero que no fuese muy larga”, dice, apelando a que “las dos partes se sienten a negociar de verdad”. Desde su óptica, el objetivo es evitar que la situación se prolongue: “Nuestro deseo como directivos sería que no dure mucho”.

Sobre las reivindicaciones del colectivo, reconoce que los médicos trasladan sus razones y que, en ocasiones, los equipos directivos intervienen para rebajar tensión. “Seguro que en algunas cosas tendrán razón”, afirma, reiterando que el camino prioritario es la negociación y, si esta no prospera, la huelga.

Exclusividad y colaboración público-privada

Uno de los puntos más controvertidos del Estatuto Marco, la exclusividad para jefaturas o responsables, preocupa especialmente a Sedisa por su posible efecto sobre la disponibilidad de profesionales en ambos ámbitos. “Apelamos a la colaboración público-privada y decimos que no se puede castigar ni a la pública ni a la privada”, sostiene.

En su opinión, permitir compatibilidades limitadas forma parte del equilibrio actual: “Si un profesional quiere desarrollar su trabajo en un centro privado durante un tiempo limitado… poderlo hacer”. Si esa opción se restringe, advierte, “no van a poder hacer lo mismo” ni los hospitales ni las clínicas que dependen de dedicaciones parciales.

Además, apunta a un elemento sensible: la compatibilidad como vía de complemento salarial. “No olvidemos que esa compatibilidad… también es una forma de complementar los salarios”, señala, deslizando el riesgo de que algunos profesionales opten por abandonar la pública: “Algunos dirán: ‘me voy a la privada toda mi jornada’ y el sistema público lo puede notar”. Y añade una advertencia: si se prohibiera la compatibilidad, podría fortalecerse “la dedicación exclusiva al sector privado”, un escenario que “no nos viene bien ni al sector público ni al privado”.

Falta de profesionales: “No va a venir, ya existe”

La escasez de personal sanitario, especialmente en determinadas especialidades y en Enfermería, es para Soto Bonel un problema estructural. Desde la gestión, explica, la estrategia pasa por “ofertar carrera” y “ofertar futuro”, más que incentivos puramente salariales, “eso viene regulado y parece que no encaja… pagar más para que vengan jóvenes”.

En la atracción y fidelización, identifica factores como la cercanía al lugar de residencia, la influencia de referentes clínicos, “un jefe de servicio que les haya motivado” y, sobre todo, el clima laboral: “Que no sea agresivo, sino agradable… que encuentren que eso es como parte de su familia”, remarca, recordando la carga de turnos y guardias.

El presidente de Sedisa también subraya el cambio generacional en expectativas: hoy se valora más el tiempo libre y el bienestar. “No me interesa en demasía el salario… lo que sí me interesa es estar a gusto, tener tiempo libre”, resume. Para la gerencia, esto implica negociar nuevas formas de organización y condiciones con una realidad profesional diferente.

Sobre las soluciones a medio plazo, cita las más debatidas: aumentar estudiantes en Medicina y Enfermería, ampliar plazas MIR y explorar convenios con centros de otros países. Pero alerta de la urgencia: “La falta de profesionales es un problema que no va a venir, que ya existe”.

Transformación digital e IA: “No podemos darles la espalda”

Soto Bonel vincula además el reto de personal y sostenibilidad a la transformación digital. En su visión, herramientas como la inteligencia artificial han entrado “casi sin darnos cuenta” en los servicios sanitarios y deben gestionarse con criterio: “¿Podemos dar la espalda a la inteligencia artificial? Pues no. Al contrario: tenemos que estar utilizándola y conviviendo”.

Reconoce que el temor al cambio existe, pero aprecia que los perfiles jóvenes, “nativos digitales”, están acelerando la adopción y ayudando a que las generaciones mayores encuentren utilidad real en estas herramientas.

Sostenibilidad: valor, eficiencia y profesionalización

En el debate sobre sostenibilidad, Soto Bonel descarta incrementos presupuestarios abruptos: “Los presupuestos no van a aumentar en cinco años el 40%”. Por ello, defiende una hoja de ruta basada en cuatro ideas: que las actuaciones generen valor real para el paciente, avanzar en eficiencia “con menos recursos conseguir lo mismo”, reforzar la profesionalización directiva y sostener el sistema a largo plazo con prevención, salud pública y salud mental.

En esa línea, Sedisa ha reforzado su apuesta por la formación: desde el impulso de un grado universitario en gestión sanitaria hasta másteres, liderazgo y desarrollo profesional, con el objetivo de que la figura del directivo sanitario sea más reconocible para la sociedad. “La gestión salva vidas”, insiste, como lema y como reivindicación del papel organizativo detrás de la asistencia.

 

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